一個企業的發展是必須制定長遠的戰略，對于企業的戰略來說是需要相關的人員以及技術人員進行管理，并且根據經濟進情況和相關的發展而隨之改變，那么企業戰略管理具體是怎樣的呢？
企業戰略管理是怎樣
企業戰略管理是在分析企業內外部環境的基礎上，確定和選擇達到企業目標的有效戰略，并將戰略付諸實施、進行控制和評價的一個動態管理過程。
企業戰略管理有三個層次：公司戰略、業務戰略以及職能戰略。
企業戰略管理要解決的基本問題
1、解決企業的定位問題。企業存在的價值是能夠提供給消費者有效的需求，通過企業定位形成一種鮮明的“差異化”競爭戰略的個性化特征,使企業得以產生巨大的凝聚力。
比如國酒茅臺是一個具有深厚歷史文化積淀、知名度和美譽度很高的企業。緊緊扣住“品牌、品質、文化、環境、工藝、誠信、和諧”的定位，深刻把握“文化酒”的內涵和發展趨勢,根據市場經濟的發展方向和競爭焦點,提出了“綠色茅臺”、“人文茅臺”、“科技茅臺”的品牌發展戰略定位。
2、形成企業的核心能力。美國經濟學家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商業評論》首次提出核心競爭力概念，他們認為“就短期而言，公司產品的質量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力”。企業的核心能力是企業擁有的資源、技能、知識的整合能力，即組織的學習能力。
企業通過本行業的專注和持續投入、精心培育核心競爭力，把它作為企業保持長期充分的根本戰略任務，從時間角度看，培育核心競爭力不是一日之功，它必須不斷提煉升華才能形成。巨人集團起初所選擇正確的戰略模式，把軟件技術這個核心競爭力作為根本戰略來構建，所以取得空前成功。后來，企業匆匆進入房地產和保健品產業，分散了公司的資源，削弱了核心競爭力，最終導致“巨人”倒下。企業需要從六個方面形成自己的核心競爭力：技術、品牌、資金、管理、渠道、規則。
3、通過戰略實施形成相對競爭優勢。企業必然進入競爭，那么，企業拿什么去競爭呢?必須是自己獨有的競爭優勢。競爭優勢最主要的含義是利用獨特的資產、技能、資源或活動，使企業發展出相對于競爭者更具有獨特而有利的地位。
相對競爭力的參照系是競爭對手的競爭優勢。相對競爭力認為，有效益、有市場的競爭力才是企業所需要的競爭力，因而相對競爭力更加重視考察成本。
選擇相對競爭策略，需要從顧客需求入手，通過對需求鏈的分析，找出市場機會和競爭優勢來源，然后通過對自身及競爭對手競爭優勢的評價和成本的考察，比較得出企業最佳的相對競爭力位置，以便更好地滿足顧客需求和戰勝競爭對手。 企業要在長遠上保持資源、能力和知識的相對優勢，構造學習型組織。
企業怎樣進行戰略管理
本文認為企業應采取分層管理、階段性推進、漸進性調整的戰略管理模式。
1、分層次制定企業戰略。企業需要分三個層次進行戰略管理：公司戰略(corporate strategy)、業務戰略或競爭戰略(business strategy)和職能戰略(functional strategy)。
公司戰略是企業最高層次的戰略。它需要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。
公司的二級戰略。常常被稱作業務戰略或競爭戰略。業務戰略涉及各業務單位的主管及輔助人員。這些經理人員的主要任務是將公司戰略所包括的企業目標、發展方向和措施具體化，形成本業務單位具體的競爭與經營戰略。如推出新產品或服務、建立研究與開發設施等。
職能戰略。主要涉及企業內各職能部門，如營銷、財務和生產等，如何更好地為各級戰略服務，從而提高組織效率。如生產過程自動化。
2、階段性推進。美國著名的戰略管理學者奎因教授在對全球范圍內的20多家企業進行實地考察、研究之后，在其著作《企業應付變化的戰略》一書中得出如下結論：“真正的戰略是在公司內部的一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發展，使最高管理班子中的主要成員們有了對行動的新的共同的看法之后，才逐漸形成。”企業需要通過戰略分析――制定戰略――實施戰略――評價戰略四個過程來進行戰略管理。
戰略分析主要包括外部環境分析、內部環境分析和戰略目標的設定三個方面。要找到影響企業目前和今后發展的關鍵因素;選擇適合企業的戰略管理模式;戰略實施主要包括戰略實施以及戰略控制兩部分內容，要將戰略規劃轉化為具體的管理行動;評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。
3、漸進性調整。以靜態分析方法為主的戰略管理，主要偏重于戰略規劃階段。而就整個戰略過程來說，戰略實施與戰略評價決定了是否能夠達到規劃階段所制訂的戰略目標，甚至處于比戰略規劃更重要的地位。因此，現代企業的戰略管理必須重視戰略實施與評價階段以及在這兩個階段中企業各種內外因素對戰略的影響。實際上，在整個戰略過程中，漸進性特征始終制約著戰略的分析、規劃、實施、評價四方面的活動;邊分析邊規劃邊實施，適時評價，不斷調整。
